제로 투 원 (Zero to One) - 피터 틸, 블레이크 매스터스

머리말 _ 0이 1이 되려면

어떻게 하면 되는지 사람들이 이미 알고 있는 일을 다시 해봤자 세상은 1에서 n이 될 뿐이다. 익숙한 것이 하나 더 늘어날 뿐이라는 말이다. 그러나 뭔가 새로운 것을 창조하면 세상은 0에서 1이 된다. 창조라는 행위는 단 한 번뿐이며, 창조의 순간도 단 한 번뿐이다. 그 한 번의 창조로 세상에는 낯설고 신선한 무언가가 처음으로 생겨난다.

1. 미래를 향해 도전하라

"정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?"

미래가 중요한 것은 그때가 되면 세상이 지금 우리가 보는 세상과는 다를 것이기 때문이다.

두 가지 사실만큼은 확실하다. 첫째, 미래는 지금과 다를 것이라는 점과 둘째, 그래도 미래의 뿌리는 현재의 세상일 것이라는 점이다.

0에서 1로: 진보된 미래

먼저 '수평적 진보' 내지는 '확장적 진보'가 있다. 이는 효과가 입증된 것을 카피하는 것, 즉 1에서 n으로 진보하는 것을 뜻한다.

두 번째는 '수직적 진보' 내지는 '집중적 진보'다. 이는 새로운 일을 하는 것, 즉 0에서 1로 진보하는 것을 뜻한다. 수직적 진보는 아무도 한 적이 없는 일을 하는 것이기 때문에 쉽게 상상이 되지 않는다.

거시적 측면에서 수평적 진보를 한 단어로 표현하면 '글로벌화globalization'가 된다. 글로벌화는 한 곳에서 성공한 것을 모든 곳에서 성공하게 만드는 것이다.

한편 수직적 진보를 한 단어로 나타내면 '기술technology'이 된다.

'대부분의 사람들은 글로벌화가 전 세계의 미래를 결정할 거라고 생각하지만, 진실을 말하자면 기술이 더 중요하다.' 기술의 변화 없이 앞으로 20년간 중국이 에너지 생산량을 2배로 늘린다면 대기 오염 역시 2배가 될 것이다.

자원이 희소한 세상에서 새로운 기술 없이 글로벌화를 계속해나갈 방법은 없다.

신생기업과 새로운 생각

신생기업이 가진 강점 중에서 가장 중요한 것은 '새로운 생각'이다. 새로운 생각은 '민첩함'보다도 더 중요하다. 그리고 규모가 작아야 생각할 공간이 생긴다.

'생각'이야말로 신생기업이 반드시 해야 할 일이기 때문이다. 당연시되는 생각에 의문을 제기하고, 백지상태에서부터 다시 사업을 생각하라.

2. 과거에서 배워라

'남들이 동의하는 것은 무엇인가?'

흔히들 믿고 있는 잘못된 믿음을 찾아낼 수 있다면 반대로 그 뒤에 숨겨진, 통념과는 다른 진실도 찾아낼 수 있을 것이다.

왜곡을 뛰어넘어 올바른 시각을 갖고 싶다면, 우선 과거에 관해 우리가 알고 있다고 생각하는 것들부터 다시 생각해볼 필요가 있다.

한눈에 살펴보는 1990년대

반짝 불고 사라졌던 닷컴 열풍이 1998년 9월부터 시작된 데는 다른 모든 것들이 가망 없어 보인다는 당시의 시대적 배경이 작용했다.

페이팔 열풍

우리는 우리 회사의 어마어마한 비용이 말이 된다고 생각했다. 대규모 사용자 기반을 확보하고 나면, 고객들의 거래에 약간의 수수료를 부과하면서 페이팔은 곧 수익을 내게 될 것이 분명했다.

곧 다가올 붕괴 사태에도 우리 회사가 살아남을 만큼 투자자들이 우리에게 깊은 신뢰를 보여줄 것 같지는 않았기에, 우리는 아직 자금을 모집할 수 있을 때 재빨리 움직이기로 했다.

닷컴 붕괴가 남긴 교훈

실리콘밸리를 고수하던 기업가들은 닷컴 붕괴 사태에서 4가지 큰 교훈을 얻었는데, 이 교훈들은 지금까지도 기업을 운영하는 사람들의 뇌리에 깊숙이 박혀 있다.

점진적 발전을 이뤄라
가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라

계획이란 건방진 생각이고, 유연성을 저해한다. 그보다는 '될 때까지' 계속 이것저것 시도해봐야 한다. 기업가 정신이란 결론을 모르는 상태에서 계속 실험해보는 것을 말한다.
경쟁자들보다 조금 더 잘하라

진짜 사업성이 있는지 알 수 있는 유일한 방법은 이미 고객이 확보되어 있는 사업을 하는 것이다.
판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라

버블 시대를 보더라도 광고는 분명히 낭비였다. 지속 가능한 성장을 계속할 수 있는 유일한 방법은 바이럴 마케팅을 통한 성장이다.

하지만 앞의 원칙들보다는 정반대의 원칙이 오히려 옳을 것이다.

사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.
나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다.
경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.
판매 역시 제품만큼이나 중요하다.

차세대 기업들을 세우려면 버블 붕괴 이후에 만들어진 절대 원칙들을 버려야 한다. 하지만 그렇다고 해서 정반대의 생각들이 자동적으로 진실이 되는 것은 아니다.

오히려 우리는 이렇게 질문해봐야 한다. 비즈니스에 관해 우리가 알고 있는 것 중에서 과거의 실수에 대한 잘못된 반응은 얼마나 되는가? 진정으로 남들과 다른 사람은 다수에게 반대하는 사람이 아니라 스스로 생각하는 사람이다.

3. 행복한 회사는 모두 다르다.

'정말 가치 있는 기업인데 남들이 세우지 않는 회사는 무엇인가?'

가치를 창출하는 것만으로는 충분하지 않다. 창출한 가치의 일부를 계속 보유할 수 있어야 한다.

이 책에서 '독점'이라고 할 때는 자기 분야에서 너무 뛰어나기 때문에 다른 회사들은 감히 그 비슷한 제품조차 내놓지 못하는 회사를 가리킨다. 구글은 0에서 1을 이룬 대표적인 회사다.

실제로 자본주의와 경쟁은 서로 상극이다. 자본주의는 자본의 축적을 전제로 하고 있지만, 완전경쟁 하에서는 경쟁을 통해 모든 이윤이 사라져버린다.

'지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.'

우리가 하는 거짓말

외부에서 보기에는 모든 회사가 어느 정도 비슷해 보일 수 있기 때문에 회사들 사이에 아주 적은 차이밖에 없다고 느끼기 쉽다.

독점기업들은 계속해서 독점 이윤을 유지하고 싶기 때문에 독점 사실을 숨기기 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.

신생기업들은 자신이 속한 시장을 극도로 좁게 묘사함으로써 자동적으로 시장 지배자가 되고 싶은 치명적인 유혹을 느낀다.

경쟁에 대한 감을 잃거나 사소한 차별화 요소에 집착한다면 살아남기조차 힘들 것이다.

독점기업이 아닌 회사들은 자신의 시장을 여러 작은 시장의 교집합으로 정의함으로써 더 특별한 시장이라고 과장한다.

반면에 독점기업들은 자신의 시장이 여러 대형 시장의 합집합이라고 말함으로써 독점 사실을 숨기려고 한다.

무자비한 사람들

사업에서 '돈은 중요한 것이거나 아니면 모든 것이다.' 독점기업들은 돈 외에 다른 것도 생각할 수 있는 여유가 있지만, 독점이 아닌 기업들에게는 그런 여유가 없다. 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 기업이 매일매일의 치열한 생존 경쟁을 초월할 수 있는 방법은 단 한 가지뿐이다. '독점 이윤' 말이다.

독점 자본주의

창조적 독점기업들은 세상에 완전히 새로운 종류의 풍요로움을 소개함으로써 고객들에게 ‘더 많은’ 선택권을 제공한다.

창조적 독점기업들은 단순히 나머지 사회에도 좋은 기업이 아니라, 더 나은 사회를 만들 수 있는 강력한 원동력이다.

독점은 진보의 원동력이다. 수년간 혹은 수십 년간 독점 이윤을 누릴 수 있다는 희망은 혁신을 위한 강력한 동기가 되기 때문이다. 그러면 독점기업은 혁신을 계속 지속할 수 있게 되는데, 왜냐하면 독점 이윤 덕분에 장기적인 계획을 세울 수 있고, 경쟁 기업들은 꿈도 꾸지 못할 야심찬 연구 프로젝트에도 돈을 댈 수 있기 때문이다.

비즈니스에서 균형이란 정체를 뜻하고, 정체는 곧 죽음이다.

실제 세계에 나가보면, 모든 기업은 남들이 할 수 없는 것을 해내는 만큼, 딱 그만큼만 성공할 수 있다. 따라서 독점은 병적 현상이나 예외적 현상이 아니다. ‘독점은 모든 성공적 기업의 현 상태다.’

4. 경쟁 이데올로기

창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 이윤을 얻는 것이다. 경쟁이란, 아무도 이윤을 얻지 못하고 의미 있게 차별화 되는 부분도 없이 생존을 위해 싸우는 것이다.

그렇다면 왜 사람들은 경쟁이 건강하다고 믿는 걸까?

전쟁과 평화

마르크스에 따르면 사람들은 서로 다르기 때문에 싸운다. 프롤레타리아가 부르주아와 투쟁하는 것은 (마르크스에 따르면 서로 다른 물질적 환경으로 인해) 생각과 목표가 전혀 다르기 때문이다.

반면에 셰익스피어가 그리는 싸우는 사람들은 모두 비슷비슷하다. 그들은 싸울 이유가 전혀 없으며, 왜 싸우는지도 분명하지 않다.

경쟁 구도는 해묵은 기회를 지나치게 강조하게 만들고, 과거에 효과가 있었던 것을 그대로 베끼게 만든다.

어떤 사람이 사회적 신호에 남들보다 덜 민감하다면, 그 사람은 남들과 똑같은 일을 할 가능성이 줄어들 것이다.

경쟁자를 이길 수 없다면 합병하는 편이 나을 수도 있다.

가끔은 정말로 싸워야 할 때도 있다. 그럴 때는 싸워서 이겨야 한다. 중간은 없다. 아예 공격에 나서지 말든지, 아니면 한 방에 끝내야 한다.

5. 라스트 무버 어드밴티지

위대한 기업을 결정하는 것은 ‘미래에’ 현금 흐름을 창출할 수 있는 능력이다. 투자자들은 향후 10년간 트위터가 독점 이윤을 확보할 수 있을 것으로 보고 있는 반면, 신문사들의 독점 시대는 이미 지났다.

기술 기업의 가치는 대부분 적어도 10년에서 15년 후에 발생할 것이다.

수치에 열광하는 사람들은 주별 사용자 수weekly active user와 월별 매출 목표, 분기별 실적 보고서에 목을 맨다. 하지만 이 수치들을 모두 달성한다고 해도 측정하기 어려운 더 근본적인 문제들을 간과한다면 사업의 존속이 위협받을 수 있다.

‘앞으로 10년 후에도 이 회사가 존속할 것인가?’ 숫자만으로는 결코 그 답을 알 수 없다. 답을 알고 싶다면 내가 하는 사업의 질적 특성을 비판적으로 생각해봐야 한다.

독점기업의 특징

독자 기술

독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 ‘10배’는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다.

10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치 있는 것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다.

그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. 10배가 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기 때문이다.

10배의 개선을 이루는 방법 중에는 우월한 통합 디자인을 하는 방법도 있다
네트워크 효과

네트워크 효과는 강력한 것이지만, 그 효과를 누리려면 초창기의 사용자들에게 해당 제품이 가치가 있어야 한다.

역설적이지만 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다.
규모의 경제

특히나 소프트웨어 스타트업이라면 제품 하나를 추가로 생산하는 데 들어가는 비용은 거의 제로에 가깝기 때문에 규모의 경제 효과를 보다 극적으로 누릴 수 있다.
브랜드 전략

튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다.

애플은 하드웨어(뛰어난 터치스크린 소재)와 소프트웨어(특정 소재에 맞춤형으로 디자인된 터치스크린 인터페이스) 양쪽에서 보유하고 있는 독자 기술들이 한데 어우러져 하나의 완전체를 이루고 있다.

‘실질’이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다.

독점기업 세우기

독점기업은 브랜드, 규모, 네트워크 효과, 기술 중 몇 가지 요소가 합쳐져 만들어진다. 하지만 이런 요소들이 제대로 작동하려면 신중하게 시장을 선택하고, 의도적으로 시장을 확장해야 한다.

작게 시작해서 독점화하라

너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다.

신생기업에게 완벽한 표적 시장은 경쟁자가 없거나 아주 적으면서도 특정한 사람들이 적은 규모로 모여 있는 시장이다.
몸집 키우기

틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다.

아마존 앞에는 두 가지 선택이 있었다. 책 읽는 사람의 수를 늘리든지, 아니면 인접 시장으로 사업을 확장해야 했다. 후자를 선택한 아마존은 가장 비슷한 시장부터 공략하기 시작했다. CD, 비디오, 소프트웨어 같은 것들 말이다.

단계적으로 사업을 확장하려면 원칙이 필요하다. 가장 성공한 회사들은 핵심적인 이행 계획(처음에는 특정 틈새시장을 지배하고 그다음에는 인접 시장으로 확장)을 설립 단계에서부터 미리 세운다.
파괴하지 마라

‘파괴적 혁신’이란 원래 하나의 시장 잠식 전략을 설명하는 단어였다. 회사가 신기술을 이용해 기본형 상품을 저가에 소개한 후, 시간이 지나면서 제품을 개선하고, 결국에는 옛 기술을 이용하는 기존 업체들의 프리미엄 제품까지 따라잡는 전략이었다.

정말로 새로운 무언가를 만들고 있다면, 신생기업이 만들어낸 것을 좋아하지 않을 게 뻔한 구식 업계보다는 ‘창조’라는 활동 자체가 훨씬 더 중요하다.

소비자들은 가게에서 비자카드로 물건을 사는 대신 페이팔로 온라인에서 물건을 살 수도 있게 되었으니까 말이다. 하지만 우리는 결제 시장 전체를 확장시킴으로써 우리가 비자에서 가져온 것보다 더 많은 사업 기회를 비자에게 돌려주었다. 전체를 놓고 보면 긍정적인 영향이 더 많았다는 얘기다. 반면에 냅스터는 미국 음반업계와 제 살 깎기 식의 싸움을 벌였다.

인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다.

라스트 무버가 1등이 된다

먼저 움직이는 것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다. 정말로 중요한 것은 미래의 현금 흐름을 창출하는 것이다.

차라리 ‘라스트 무버last mover’가 되는 편이 낫다. 즉 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내어 몇 년간 심지어 몇십 년간 독점 이윤을 누리는 것이다.

이 점에서 비즈니스는 체스와 비슷하다. 체스 선수 최고의 영예인 ‘그랜드마스터’가 되었던 호세 라울 카파블랑카José Raúl Capablanca는 이렇게 말했다. 성공하려면 “다른 무엇보다 먼저 마지막 수를 연구하라.”

6. 스타트업은 로또가 아니다

모든 기업은 자신만의 고유한 환경에서 시작하며, 모든 기업에게 시작은 단 한 번뿐이다. 표본 크기가 1일 때는 통계가 나올 수 없다.

불운이 존재하지 않는다고 말한 사람은 없었다. 하지만 이전 세대들은 열심히 노력하면 자기 자신의 운을 만들 수 있다고 믿었다.

이렇게 지나간 일들에 대해 토론할 때 ‘운’이란 언제나 과거 시제로 사용된다. 하지만 훨씬 더 중요한 것은 미래에 관한 질문들이다. ‘미래는 우연인가, 디자인하는 것인가?’

미래를 통제할 수 있을까

미래가 불명확하다고 여기는 태도 때문에 요즘 특히 역기능을 일으키고 있는 문제점이 있는데, 바로 절차가 실질보다 중시되는 경향이다.

미래를 명확한 것으로 생각한다면 흔들림 없는 확신이 있을 것이다. 확신이 있는 사람은 평범한 것들을 이것저것 쫓으면서 ‘다방면에 소질이 있다’라고 말하지 않고, 가장 하고 싶은 것 하나를 정해서 그 일을 한다. 남들과 구별되지 않는 사람이 되려고 부단히 노력하는 게 아니라, 뭔가 실질적인 것에서 뛰어난 사람이 되려고 노력한다. 즉, 한 가지를 독점하기 위해 노력하는 것이다.

불명확한 비관주의

불명확한 비관주의자가 할 수 있는 일이라고는 먹고, 마시고, 즐기면서 쇠퇴가 진행되기를 기다리는 것뿐이다.
명확한 비관주의

공산당 중앙위원회가 미래를 생각할 때는 재난도 항상 구체적으로 염두에 둔다. 중국 국민들 역시 추운 겨울이 다가오고 있음을 알고 있다. 외부인들은 중국 내에서 어마어마한 부가 만들어진다는 사실에 감탄하지만, 실제로 부유한 중국인들은 국외로 돈을 빼돌리려고 기를 쓰고 있다.
명확한 낙관주의

1950년대의 사람들은 큰 계획을 기꺼이 환영했고, 정말로 효과가 있을지 의문을 품었다. 요즘 어느 학교 선생이 이렇게 장대한 계획을 내놓는다면 ‘별 웃기는 일’로 무시될 것이고, 혹시 그보다 힘 있는 자리에 있는 누군가가 장기적 비전을 제시한다면 오만하다는 비웃음을 사게 될 것이다.
불명확한 낙관주의

불명확한 낙관주의자는 다년간 노력해 새로운 제품을 만들어내기보다는 이미 고안되어 있는 제품들을 재조합한다.

베이비붐 세대 전체가 어릴 적부터 우연의 힘은 과대평가하고 계획의 중요성은 과소평가하도록 배웠다는 사실 말이다. 처음에 글래드웰은 ‘자수성가한 사업가’라는 대중들의 신화에 반론을 제기하려는 것처럼 보였다. 하지만 실제로 그의 설명은 한 세대의 전형적 시각을 요약해놓은 것일 뿐이다.

불명확하게 낙관적인 우리의 세계

금융이야말로 불명확한 사고의 전형이다. 왜냐하면 어떻게 해야 부를 창출할 수 있는지 전혀 모를 때 유일하게 돈을 벌 수 있는 방법이 바로 금융이기 때문이다.

금융계 내부의 기본적 교리는 시장은 아무 원칙도 없이 움직인다는 것이다. 구체적이거나 실질적인 것은 아무것도 알 수가 없다. 그렇기 때문에 극도로 중요해지는 것이 ‘투자의 다각화’다.

불명확한 세상에서 사람들은 무한정의 선택권을 ‘선호’한다. 이런 세상에서는 돈으로 할 수 있는 일보다 돈 자체가 더 가치 있다. 돈이 목표가 아니라 목표를 이루기 위한 수단이 되려면 미래가 명확해야 한다.

요즘 정치가들은 ‘그때그때’ 국민들이 하는 생각에 자신을 맞춘다. 현대적인 여론조사 기술 덕분에 정치가들은 이미 형성된 여론에 정확히 맞춰서 자신의 이미지를 재단할 수 있게 되었고, 그래서 대부분이 실제로 그렇게 행동한다.

재량 지출을 늘리려면 특정 문제를 해결할 명확한 계획이 필요하다. 하지만 법정 지출의 불명확한 논리에 따르면, 사람들에게 돈을 더 나눠줘야 사정이 나아진다고 한다.

스펜서나 마르크스와는 달리, 롤스와 노직은 ‘불명확한’ 낙관주의자들이었다. 두 사람 모두 미래에 대한 구체적 비전은 전혀 없었다.

롤스는 ‘무지의 장막’이라는 그 유명한 어구로 《정의론》을 시작한다. 구체적으로 존재하는 세상의 모습을 이미 아는 사람이 공정한 정치적 추론을 한다는 것은 불가능하다면서 말이다. 한 명 한 명 고유함을 가진 사람들과 진짜 기술이 존재하는 실제 세상을 바꾸려 하는 대신, 롤스는 아주 공정한 대신 역동성은 거의 없는 ‘본질적으로 안정된’ 사회를 상상했다.

노직은 롤스의 ‘패턴화된’ 정의의 개념에 반대했다. 노직은 자발적 변화는 무엇이든 허용되어야 한다고 보았고, 강압에 의해 유지되어야 할 만큼 고귀한 사회적 패턴은 없다고 보았다.

두 사람 모두 절차에 초점을 맞췄을 뿐이다.

보험 계약을 더 잘 체결하게 된 대신, 우리는 장수의 비결에 관한 연구는 이제 포기한 것 같다. 인간의 수명이 어느 범위에 걸쳐 있는지 체계적으로 알게 되자, 그 범위를 자연스러운 것으로 받아들이게 된 것이다.

우연한 성공은 예전처럼 자주 일어나지 않고 있다.

무어의 법칙Moore’s law(18개월마다 반도체의 집적도가 2배씩 증가한다는 법칙—옮긴이)을 거꾸로 써놓은 ‘이룸의 법칙Eroom’s law’은 1950년 이후 9년마다 연구개발비용 10억 달러당 승인받는 신약의 수가 절반으로 줄고 있다고 지적한다.

불명확한 낙관주의라는 것이 가능하기는 할까

명확한 낙관주의는 마음에 그리고 있는 미래를 만들어나갈 때 효과를 발휘한다. 명확한 비관주의는 아무것도 새로운 것을 기대하지 않고 그저 베낄 수 있는 것들만 만든다면 효과가 있을 것이다. 불명확한 비관주의는 자기 충족적이다. 기대치도 낮고 노력도 하지 않는다면 기대했던 그대로의 미래를 만나게 될 테니 말이다.

‘린 스타트업’은 방법론일 뿐 목표가 아니다. 기존에 있는 물건에 작은 변화를 주는 것으로는 지역 시장에서 최고가 될 수 있을지는 몰라도 세계 최고가 될 수는 없다.

대담한 계획 없이 재현만 해서는 결코 0에서 1이 될 수 없다.

신생기업 세계에서 최고의 이론은 ‘똑똑한 디자인(계획)’이다.

디자인의 귀환

잡스가 디자인한 가장 위대한 작품은 그의 사업이었다. 애플은 새로운 제품을 만들고, 그 제품을 효과적으로 유통시키기 위한 명확한 장기적 계획을 상상하고 실행했다.

창업자는 회사에 대해 더 이상 구체적인 비전이 그려지지 않을 때 오직 그때만 회사를 파는데, 이 경우 인수 회사는 너무 큰 금액을 지불한 것이 된다. 명확하게 대담한 계획을 가진 창업자는 회사를 팔지 않는다. 이 경우는 제시 금액이 충분히 크지 않은 셈이 된다.

운에 기대지 말라

신생기업을 성공시키려면 그 무엇보다 큰 노력이 필요하지만 그 노력은 완벽하게 우리 손 안에 쥐어져 있다.

먼저 우연이라는 불공평한 폭군부터 거부해야 한다. 우리는 복권이 아니지 않은가.

7. 돈의 흐름을 좇아라

‘기하급수적 성장을 절대로 과소평가하지 마라.’

바로 우리가 정상적인 세상이 아니라 거듭제곱법칙이 적용되는 세상에 살고 있다는 점이다.

벤처캐피털의 거듭제곱법칙

벤처기업의 수익은 오히려 거듭제곱법칙을 따른다. 몇 안 되는 소수의 기업이 나머지 모두를 합한 것보다 월등한 실적을 내는 것이다.

첫째, 잠재적으로 펀드 전체의 가치에 맞먹는 수익을 올릴 가능성이 있는 회사에만 투자하라.

'기업의 본질'에 초점을 맞추는 것이 아니라 '다각화된 위험분산 전략에 적합한 회사인가'라는 금융 질문으로 넘어가는 순간, 벤처 투자는 복권을 사는 것과 비슷한 모양새가 되고 만다.

사람들은 왜 거듭제곱법칙을 보지 못할까

그 이유 중 하나는 이런 것이다. 거듭제곱법칙은 시간이 지난 후에야 명백하게 드러나는 특성이 있는데, 정작 우리는 기술 기업에 투자하는 전문가들조차 현재를 살고 있는 경우가 너무 많기 때문이다.

문제는 거듭제곱법칙에서 최종 결과가 아무리 극명하게 나뉜다고 하더라도 그것이 매일매일의 경험을 반영하지는 않는다는 사실이다.

투자자나 기업가들이 실제로 매일매일 체감하는 것은 압도적 성공과 완전한 실패 사이의 극명한 대비가 아니라, 이 회사는 좀 더 성공하고 저 회사는 좀 덜 성공했다는 정도의 상대적 차이일 뿐이다.

거듭제곱법칙을 어떻게 활용할 것인가

인생은 포트폴리오가 아니다. 이런 사실은 신생기업의 창업자에게도, 그 어느 일반인에게도 마찬가지다. 기업가가 스스로를 '다각화'할 방법은 없다.

제도권 교육은 획일화된 일반적 지식을 퍼 나르느라 바쁘다. 미국에서 학교 교육을 받은 사람이라면 누구나 거듭제곱법칙대로 생각하지 '않도록' 배운다.

'무엇을 하는지'가 중요하다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 '잘하는 것'에 집중해야 한다. 다만 그전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.

거듭제곱법칙은 또한 회사들 '사이의' 차이가 회사 '내부'의 차이보다 훨씬 더 크다는 것을 의미한다. 순전히 자기 돈으로 자신의 벤처를 차린다면 지분의 100%를 가질 수는 있겠지만, 실패할 경우는 100%의 실패가 된다. 반면에 구글을 0.01%만 소유하고 있어도 그 가치는 어마어마하다.

8. 발견하지 못한 비밀

보편적 관습만으로는 남들보다 우위에 설 수 없다. 관습은 '숨겨진' 비밀이 아니기 때문이다.

통념에 반하는 사고가 쓸모 있는 이유는, 세상에 아직도 파헤칠 숨겨진 비밀들이 남아 있기 때문이다.

단순히 끈 이론이 어렵기 때문일까, 아니면 해결할 수 없는 미스터리이기 때문일까? 이 차이를 아는 것은 매우 중요한 문제다. 어려운 일은 성취할 수 있지만, 불가능한 일은 성취할 수 없다.

사람들은 왜 숨겨진 비밀을 찾아 나서지 않는가

카진스키는 인간의 목표를 세 종류로 나누었다.

최소한의 노력으로 만족될 수 있는 목표
부단한 노력으로 만족될 수 있는 목표
아무리 노력해도 만족될 수 없는 목표

이것은 바로 목표를 쉬운 것, 어려운 것, 불가능한 것으로 나누는 전통적인 삼분법이다.

첫 번째 추세는 ‘점진주의’다. 어릴 때부터 우리는 한 번에 조금씩, 매일매일, 단계적으로 나아가야 한다고 배운다. 더 많이 성취했거나 시험에 없는 것을 배웠다면 학점을 받을 수 없다.

두 번째 추세는 ‘위험 회피’의 추세다. 사람들이 숨겨진 비밀을 무서워하는 것은 틀릴까 봐 무서워하기 때문이다. 숨겨진 비밀이라면 당연히 주류 세력의 점검을 받은 적이 없다. 인생에서 실수하지 않는 것이 목표인 사람은 숨겨진 비밀을 찾아다니면 안 된다.

세 번째 추세는 ‘무사 안일주의’다. 사회의 엘리트들은 새로운 사고를 탐구할 수 있는 자유와 능력을 가장 많이 지녔다. 하지만 그들이야말로 숨겨진 비밀을 가장 믿지 않는 사람들인 것 같다. 이미 다 해놓은 것들을 토대로 편안하게 지대地代나 받고 있으면 되는데, 무엇하러 새로운 숨겨진 비밀을 찾아 헤매겠는가?

네 번째 추세는 ‘평평화flatness’다. 글로벌화가 진행되면서 사람들은 전 세계를 동질적이고 경쟁이 치열한 하나의 시장으로 인식하게 되었다. 세계가 평평flat해진 것이다. 그렇다고 하면 숨겨진 비밀을 찾겠다는 포부를 가진 사람들은 먼저 이렇게 자문하게 될 것이다. ‘뭔가 새로운 것을 발견하는 게 가능하다면 똑똑하고 창의적인 글로벌 인재들 중 누군가가 벌써 발견하지 않았을까?’

관습에 따르면, 세상은······

모든 부당함에는 일찍이 사람들이 잘 인식하지 못했던 도덕적 진실이 포함되어 있었다. 민주 사회에서 잘못된 관행이 계속되는 것은 사람들이 부당하다고 인식하지 않기 때문이다. 처음에는 노예제도가 악랄한 제도라는 것을 아는 사람이 아주 적은 수의 노예제 폐지론자들 뿐이었다. 이런 시각은 이제 관습화된 통념이 되었지만, 19세기 초까지만 해도 여전히 숨겨진 비밀이었다. 오늘날 어떤 숨겨진 비밀도 남아 있지 않다고 말하는 것은 숨겨진 부당함이 없는 사회에 산다고 말하는 것과 같다.

숨겨진 비밀을 찾아낸 사례들

진짜 진실은 아직 찾아내지 못한 숨겨진 비밀들이 많이 있다는 점이다. 하지만 그 비밀들은 오직 그칠 줄 모르고 찾아 헤매는 사람들에게만 그 모습을 드러낼 것이다.

너무나 간단해 보이는 것을 다시 생각할 수 있는 통찰력만으로도 중요하고 가치 있는 기업을 세울 수 있다면 세상에는 아직도 세울 수 있는 훌륭한 회사들이 많이 남아 있다.

숨겨진 비밀을 어떻게 찾을 것인가

숨겨진 비밀에는 두 종류가 있다. ‘자연의 숨겨진 비밀’과 ‘사람에 관한 숨겨진 비밀’이다. 자연의 숨겨진 비밀은 도처에 존재하고, 그 진실을 찾고 싶으면 물리적 세상의 아직 밝혀지지 않은 면을 연구해야 한다. 사람에 관한 숨겨진 비밀은 이와는 다르다. 이 진실들은 사람들이 스스로에 관해 모르고 있거나 혹은 남이 아는 게 싫어서 숨기고 있는 면들이다.

‘자연이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가?’

'사람들이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가?’

숨겨진 비밀을 찾기에 가장 좋은 장소는 아무도 찾고 있지 않은 장소다. 대부분의 사람들은 배운 대로만 생각한다.

‘중요하지만 아직 표준화되거나 제도화되지 않은 분야는 없을까?’

숨겨진 비밀로 무엇을 할 것인가

‘아무에게도 말하지 않는 것’과 ‘아무에게나 말하는 것’ 사이의 가장 적절한 중도의 길, 그게 바로 회사다.

모든 위대한 기업들은 남들에게는 감추고 있는 숨겨진 비밀을 토대로 만들어지기 때문이다. 위대한 회사란 세상을 바꾸자는 작당에 다름 아니다.

9. 기초를 튼튼히 하라

틸의 법칙은 ‘기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수가 없다’라고 요약될 수 있다.

일찌감치 내려진 나쁜 결정들(예컨대 파트너를 잘못 골랐다거나 사람을 잘못 채용했다거나 하는 것들)은 이후에는 바로 잡기가 아주 어렵다. 어쩌면 파산 명령이라도 나야 누군가 바로잡아볼 시도라도 해볼 것이다. 회사 창업자의 가장 중요한 임무는 최초의 사안들을 제대로 처리하는 것이다. 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.

결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기

공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 얼마나 잘 협업하는가 하는 부분도 그에 못지않게 중요하다. 창업자들은 함께 회사를 세우기 전부터 서로 역사를 갖고 있어야 한다. 그렇지 않으면 창업은 주사위 던지기나 마찬가지다.

소유권, 점유권, 통제권

서로 잘 어울릴 좋은 사람들도 필요하지만, 장기간 모든 사람이 조화를 이루려면 장치가 필요하다.

어느 회사든 엇박자가 날 수 있는 요인을 미리 예측해보고 싶다면, 다음과 같은 세 가지 개념을 구별해보는 것이 도움이 된다.

소유권: 법적으로 회사의 자산을 소유한 사람이 누구인가?
점유권: 실제로 매일 회사를 운영하는 사람이 누구인가?
통제권: 공식적으로 회사에 생긴 일들을 통제하는 사람이 누구인가?

초기 단계의 신생기업이라면 규모가 작기 때문에 창업자가 소유권과 점유권을 모두 갖는 것이 통상적이다. 따라서 신생기업에서 대부분의 충돌은 점유권과 통제권 사이, 즉 이사회에 있는 창업자들과 투자자들 사이에 발생한다.

이사회는 작을수록 좋다. 이사회가 작을수록 이사들이 서로 소통하고 공감대를 형성해 효과적으로 감독하기가 쉬워진다. 하지만 그렇게 효과적이라는 것은 경영진과 어떤 충돌이 생겼을 때, 작은 이사회가 경영진을 힘으로 맞설 수도 있다는 뜻이다.

현금이 다가 아니다

CEO에게 주는 돈이 적을수록 회사는 더 좋은 성과를 낸다.

현금이 부족한 경영자는 전체 회사의 가치를 높이는 데 집중하게 된다.

고액의 현금 보상은 직원들에게 시간을 투자해 미래에 새로운 가치를 창조하게 만들기보다는 회사가 이미 갖고 있는 가치를 뽑아 쓰게 만든다.

현금이라면 종류를 막론하고 미래보다는 현재를 중시한 것이다.

주식이라는 보상

완벽하게 공정한 방법으로 소유권을 나눌 방법은 없기 때문에 창업자들은 세부 사항은 비밀에 부치는 편이 낫다. 모든 사람의 지분을 명기한 이메일을 회사에 돌리는 것은 사무실에 핵폭탄을 떨어뜨리는 것이나 마찬가지다.

현금으로 받는 것보다 회사 일부를 소유하고 싶어 하는 사람이라면 장기적인 것을 선호하는 사람이고, 회사의 미래 가치를 증가시키는 데 전념할 사람이다.

도약 가능성을 열어두다

가장 가치 있는 기업들은 기업이 만들어지는 순간에만 발명할 수 있는 것들을 나중에도 발명할 수 있게 가능성을 열어둔다. 이렇게 되면 회사는 제2의 도약이 가능해진다. 제2의 도약은 회사가 새로운 것을 창조하는 한 끝없이 계속되며, 회사가 창조를 멈추는 순간 끝이 난다.

10. 마피아를 만들어라

‘기업 문화’란 기업 자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업 문화를 ‘가진’ 회사는 없다. 오히려 모든 ‘회사 자체가’ 하나의 기업 문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.

전문성을 넘어

처음부터 나는 페이팔이 거래 관계가 아니라 단단히 엮인 관계가 되길 바랐다. 나는 사람들 사이의 관계가 튼튼해지면, 단순히 사무실에서만 더 행복하고 잘하게 되는 것이 아니라 페이팔을 넘어 우리의 커리어에서도 더욱 성공할 수 있을 거라고 생각했다. 그래서 처음부터 우리는 실제로 즐겁게 함께 일할 수 있는 사람들을 채용했다. 재능도 있어야 하지만, 특히 ‘우리’라는 사람들과 함께 일하는 것을 신나게 생각해야 했다. ‘페이팔 마피아’는 그렇게 시작되었다.

작당 공모자 모집

‘20번째 직원은 왜 우리 회사에 합류할까?’

‘더 많은 연봉과 명예를 얻으며 구글에서 일할 수도 있는 사람이 우리 회사에 20번째 엔지니어로 들어올 이유가 무엇일까?’

일반적으로 좋은 대답이 될 수 있는 두 가지 유형이 있다. 회사의 미션에 관해 이야기하거나 우리 팀에 관해 이야기하는 것이다. 회사의 미션이 가진 설득력을 설명할 수 있다면 직원들을 끌어들일 수 있을 것이다. 일반적인 중요성을 말하는 것이 아니라 아무도 하지 않고 있는 중요한 일을 왜 우리가 하고 있는지 설명할 수 있어야 한다.

가장 열정적으로 일할 직원이라면 이런 의문 역시 가질 것이다. ‘이 사람들이 과연 내가 함께 일하고 싶은 종류의 사람들일까?’ 우리 회사가 왜 그에게 개인적으로도 특별히 더 맞는 회사인지를 설명할 수 있어야 한다.

실리콘밸리의 후드티

‘외부에서 봤을 때 모든 직원은 같은 방식으로 달라야 한다.’

신생기업의 유니폼은 ‘회사 내의 모든 사람은 같은 식으로 달라야 한다’라는 간단한 핵심 원칙 한 가지를 한눈에 보여주고 있다. 같은 생각을 가진 사람들이 하나의 부족원이 되어 회사의 미션을 향해 맹렬히 헌신해야 한다.

한 명당 한 가지 책임

‘내부적으로 각 개인은 업무에 의해 확연히 구분되어야 한다.’

부분적으로 이는 신생기업의 경우 빠르게 움직여야 하기 때문에 각자의 역할이 오랫동안 변동 없이 유지될 수 없는 탓도 있다. 하지만 또 다른 이유도 있는데, 업무 분배가 단순히 직원과 업무 사이의 관계가 아니라 직원과 직원 사이의 관계이기도 하기 때문이다.

경쟁을 제거하면 모든 사람이 단순한 직업 관계를 넘어 장기적인 관계를 형성하기 쉬워진다. 게다가 신생기업은 내부 관계가 평화롭지 않으면 아예 살아남을 수가 없다.

모든 회사는 그 자체가 하나의 생태계다. 파벌 다툼은 회사가 외부 위협에 취약해지게 만든다. 내부 갈등은 자가면역질환과 비슷하다.

광신 집단이 돼라

가장 열렬한 조직에서는 구성원들이 오직 소속 구성원들과만 어울린다. 가족도 무시하고 바깥세상을 저버린다. 그 대신 그들끼리는 강한 소속감을 경험하며 어쩌면 보통 사람들이 배척하는, 오직 몇 사람만 알고 있는 ‘진실’에 접근할 수 있을지도 모른다.

기업가라면 극도의 헌신적 문화를 진지하게 받아들여야 한다.

최고의 스타트업은 조금 덜한 정도의 광신 집단처럼 보일 수도 있다. 가장 큰 차이는 광신 집단은 뭔가 중요한 부분에 관해 광적으로 ‘틀린’ 경향이 있다는 것이다. 성공하는 스타트업의 사람들은 외부 사람들이 놓친 무언가에 관해 광적으로 ‘옳다.’

11. 회사를 세운다고 고객이 올까

고객들이 저절로 찾아오는 일은 없다. 우리는 고객이 찾아오게끔 만들어야 하고, 이 작업은 보기보다 쉽지 않다.

안경 쓴 괴짜냐, 세일즈맨이냐

광고는 즉시 제품을 사가게 만들기 위해 존재하는 것이 아니다. 광고는 나중에 판매를 일으킬 수 있는 미묘한 인상을 심어주기 위해 존재한다.

세일즈는 숨어 있다

세일즈맨들은 모두 배우다. 진정성보다는 설득력이 우선이라는 뜻이다.

연기와 마찬가지로 세일즈는 숨겨져 있을 때 가장 큰 효과를 나타낸다. 유통과 관련된 직업(세일즈, 마케팅, 광고 등등)을 가진 사람들이 죄다 실제와는 무관한 직함을 가진 것은 바로 이 때문이다. 광고를 파는 사람은 ‘거래처 담당자’라고 부르고, 고객에게 일을 파는 사람은 ‘비즈니스 개발’에 종사한다고 말한다. 회사를 파는 사람들은 ‘투자 은행가’라고 부르며, 자기 자신을 파는 사람들은 ‘정치가’라고 부른다.

자신의 커리어가 무엇이든 세일즈 능력이 슈퍼스타와 낙오자를 가른다.

유통은 오히려 제품의 디자인에 반드시 필요한 일부로 생각하는 것이 좋다. 새로운 무언가를 발명했지만, 효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용없다.

제품을 어떻게 팔 것인가

뛰어난 세일즈와 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다. 심지어 제품 차별성이 전혀 없더라도 말이다.

어느 한 고객과의 관계를 통해 평균적으로 벌어들이는 총 순이익(고객평생가치, Customer Lifetime Value)은 새로운 고객 한 명을 유치할 때 평균적으로 사용하는 금액(고객확보비용, Customer Acquisition Cost)보다 많아야 한다는 것이다. 일반적으로 제품의 가격이 높을수록 판매하는 데도 더 많은 돈을 써야 하며, 그렇게 하는 것이 합리적이다.

복합 판매

상품의 평균 판매액이 100만 달러 이상이라면 모든 거래의 모든 세부 사항에 대해 직접 면밀한 관심을 기울여야 한다. 제대로 된 거래 관계를 발전시키려면 몇 달이 걸릴 수도 있고, 1, 2년에 한 번밖에 판매를 못할 수도 있다. 그다음에는 보통 계약이 끝난 후 오랜 뒤까지 제품의 설치와 서비스 등을 해줘야 할 것이다. 쉬운 일이 아니지만, 일부 가장 비싼 제품을 파는 데는 이런 종류의 ‘복합 판매’가 유일한 방법이다.

복합 판매가 가장 좋은 효과를 내는 것은 ‘세일즈맨’이 아예 없을 때다.

팰런티어의 거래 규모는 한 건당 100만 달러에서 1억 달러에 이른다. 이 정도 규모면 바이어는 세일즈 담당 부사장이 아니라 CEO와 얘기하고 싶어 한다.

복합 판매 형태의 사업은 10년간 매년 50〜100퍼센트의 성장을 보인다면 성공이다.
대인 판매

대부분의 판매는 특별히 복잡할 것이 없다. 평균 거래 규모는 1만 달러에서 10만 달러 사이일 것이고, 보통은 CEO가 직접 모든 판매를 하고 다닐 필요는 없을 것이다. 이 경우 해결해야 할 과제는 특정한 판매를 어떻게 성사시킬 것이냐가 아니라 작은 규모의 판매팀이 폭넓은 고객들에게 제품을 소개할 수 있게 프로세스를 어떻게 정착시킬 것이냐 하는 점이다.

때로는 제품 자체가 유통의 일종인 경우도 있다. 파운더스펀드의 포트폴리오에 포함된 회사 중 하나인 작닥ZocDoc은 온라인으로 병원을 예약할 수 있게 해준다. 작닥은 자신들의 예약망에 포함시켜주는 대가로 매달 의사들로부터 몇백 달러씩을 받는다. 작닥은 평균 거래 규모가 몇천 달러밖에 되지 않지만 많은 수의 판매 담당자가 필요하다. 정말 많은 판매 담당자가 필요하기 때문에 순전히 판매 담당자만을 뽑기 위한 채용팀이 회사 내에 따로 있을 정도다.

하지만 의사들을 상대로 대인 판매를 하는 것은 단순히 매출을 올리는 데 그치는 것이 아니다. 판매 담당자들은 작닥의 예약망에 의사들을 추가함으로써 자신들의 상품을 소비자들에게 더 가치 있게 만들고 있다(그렇게 소비자가 늘어나면 작닥은 의사들에게도 더 매력적인 서비스 회사가 된다).
유통 부진

대인 판매(판매 사원이 당연히 필요하다)와 전통적 광고(판매 사원이 필요 없다) 사이에는 데드존dead zone이 있다.

대인 판매가 필요하지만, 이 정도 가격으로는 예상되는 모든 고객에게 실제로 판매 사원을 보낼 만큼의 자원이 없다. 대형 회사들은 당연하게 받아들이는 수단들을 많은 중소 회사들이 사용하지 않는 것은 바로 이 때문이다. 작은 기업을 소유한 이들이 특별히 후진적이거나 좋은 수단이 없는 것이 아니라, 유통이 숨겨진 장애물이 되는 것이다.
마케팅과 광고

마케팅과 광고는 많은 대중에게 호소력이 있지만 특별한 바이럴 마케팅 수단이 부족한, 비교적 저가의 제품에 효과가 있다.

신생기업에게도 광고가 효과를 발휘할 수 있지만, 다른 모든 유통 채널로는 고객확보비용과 고객평생가치가 경제성이 없을 때만 광고를 이용할 수 있을 것이다.

기업가들은 모두 눈에 띄는 광고 캠페인을 부러워하지만, 신생기업이라면 광고를 통해 대형 회사들과 끝없이 경쟁하고 싶은 유혹을 물리쳐야 한다. 가장 기억에 남는 광고를 만들고, 이목을 끄는 홍보 작전을 펼치겠다는 유혹 말이다.
바이럴 마케팅

이용자들이 자기 친구들까지 초대해 이용자가 되게 만드는 것이 핵심 기능인 제품에는 바이럴 마케팅이 적합하다.

바이럴 마케팅이 이상적으로 전개되려면 최대한 빠르고 저항 없는 경로를 통해야 한다. 재미있는 유튜브 영상이나 인터넷 패러디가 아주 빠른 속도로 수백만 뷰를 돌파하는 것은 순환 주기가 극도로 짧기 때문이다. 새끼 고양이를 보고 마음이 훈훈해지면 몇 초 안에 친구들에게 재전송하게 된다.

우리는 회원가입을 하면 현금을 지급하고, 친구들을 소개하면 추가 현금을 주는 방식을 사용했고, 그 결과 어마어마한 성장을 거뒀다. 이 전략은 고객당 20달러의 비용이 드는 대신 매일 7퍼센트의 성장을 이끌어냈다. 페이팔의 사용자 기반은 열흘마다 2배가 되었다. 네다섯 달 만에 우리는 수십만 명의 이용자를 갖게 되었고, 적은 수수료로 금전 이체 서비스를 제공함으로써 독자 생존이 가능한 훌륭한 회사를 세울 수 있는 기회를 얻었다. 결국 수수료 매출은 고객확보비용을 크게 웃돌았다.
유통에서 거듭제곱법칙

사업 종류를 막론하고 각 사업별로 위 방법 중 하나가 다른 것들보다 훨씬 더 강력한 효과를 발휘할 것이다. 유통 역시 자체적으로 거듭제곱법칙을 따르기 때문이다.

유통 채널 하나만 효과적으로 운영하더라도 사업성은 밝다. 하지만 이것저것 시도하면서 하나도 제대로 성공하지 못한다면 사업을 접을 수밖에 없을 것이다.
제품 이외에 팔아야 하는 것들

회사는 제품 이상의 것을 팔아야 한다. 우리는 회사를 직원과 투자자에게 팔아야 한다.

회사를 미디어에 파는 것은 다른 모든 이들에게 회사를 팔기 위해 꼭 필요한 부분이다.

특정 제품은 바이럴 유통 전략이 있기 때문에 고객을 확보하는 데 미디어 노출이 필요 없다고 하더라도, 언론은 투자자와 직원들을 끌어모으는 데 도움이 될 수 있다.

모두가 팔아야 한다

12. 사람과 기계, 무엇이 중요한가

컴퓨터는 인간의 보완물이지, 대체물이 아니다. 앞으로 수십 년 동안 가장 가치 있는 기업을 세울 기업가들은 인간을 한물 간 폐물로 만들려고 시도하는 사람이 아니라 인간의 능력을 키워줄 방법을 찾는 사람일 것이다.

대체냐, 보완이냐

실제로는 적어도 많은 노동자들에게는 자유무역이 과연 얼마나 효과가 있는지 완전히 명쾌하지는 않다. 교역으로 인한 이득이 최대가 되는 것은 비교 우위 사이에 격차가 클 때인데, 전 세계적으로 극히 적은 임금에 단순 노동 일자리를 기꺼이 원하는 노동자는 너무나 많기 때문이다.

사람들은 단순히 노동 공급의 측면에서만 경쟁하는 것이 아니라 똑같은 자원을 수요한다는 측면에서도 경쟁 관계다.

공급 측면에서 보면, 컴퓨터와 사람 사이의 차이는 사람들 간의 차이보다 훨씬 크다. 기본적으로 사람과 기계는 서로 잘하는 일이 다르다. 사람들에게는 ‘의도’라는 것이 있어서 우리는 계획을 세우고 복잡한 상황에서 결정을 내리지만, 반면에 어마어마한 양의 데이터를 처리하는 일은 그렇게까지 잘하지 못한다. 반면에 컴퓨터는 이와 정반대다. 컴퓨터는 데이터를 효율적으로 처리하는 데는 뛰어나지만, 인간이라면 누구나 아주 간단히 내릴 수 있는 기본적인 판단조차 하지 못해 쩔쩔 맨다.

‘컴퓨터는 도구일 뿐 경쟁자가 아니다.’

상호 보완적 비즈니스

인간과 컴퓨터가 각자 성취할 수 있는 것보다 함께했을 때 극적으로 더 훌륭한 결과를 달성할 수 있다면, 이 핵심 원칙을 이용해 만들 수 있는 가치 있는 기업은 어떤 게 있을까?

컴퓨터는 이런 일들 중 일부를 할 수 있겠지만, 이것들을 효과적으로 결합할 수는 없다. 법률과 의학, 교육에서 더 나은 기술이 나타난다고 해도 전문가들을 대체하지는 못할 것이다. 오히려 전문가들이 더 많은 것을 할 수 있게 도와줄 것이다.

링크트인은 채용 담당자들이 일하는 방식을 변화시키기로 했다. 현재 채용 담당자들의 97퍼센트 이상이 링크트인을 이용한다. 링크트인은 지원자들을 물색할 수 있는 강력한 검색 및 필터링 기능을 제공하고 있고, 링크트인의 네트워크는 자신의 브랜드를 관리하고 싶은 수십만 명의 전문가들에게 가치를 창출하고 있다.

컴퓨터는 사람이 찾아내지 못하는 패턴을 찾아낼 수 있지만, 서로 다른 출처로부터 패턴을 비교하거나 복잡한 행동을 해석할 줄은 모른다. 오직 인간인 애널리스트들(혹은 SF에서만 볼 수 있는 종류의 일반화된 인공지능)만이 쓸모 있는 통찰 결과를 찾아낼 수 있다.

미래에 가장 가치 있는 기업들은 컴퓨터 혼자서 무엇을 해결할 수 있을지 묻지는 않을 것이다. 오히려 그들은 이렇게 물을 것이다. ‘어떻게 하면 인간이 어려운 문제를 해결할 수 있도록 컴퓨터가 도울 수 있을까?’

13. 테슬라의 성공

21세기가 시작되었을 때, 차세대 ‘넥스트 빅 싱Next Big Thing’은 ‘청정기술’이라는 데 다들 동의했다.

대부분의 청정기술 기업이 도산한 이유는, 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.

기술 — 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
시기 — 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
독점 — 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
사람 — 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
유통 — 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
존속성 — 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
숨겨진 비밀 — 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

기술

기업들은 10배의 개선을 이루려고 노력하지 않으면 안 된다. 점진적 개선은 최종 사용자 입장에서는 전혀 개선으로 느껴지지 않는 경우가 많기 때문이다.

시기

천천히 움직이는 시장에 진입하는 것도 좋은 전략이 될 수 있다. 하지만 이는 시장을 차지할 명확하고 현실적인 계획이 있을 때만 가능한 얘기다.

독점

소비자들은 어느 제품이 특정 문제를 뛰어나게 해결해주지 않는 이상, 특정 기술에는 관심이 없다. 작은 시장에서 특별한 해법을 독점할 수 없다면 곧 치열한 경쟁에 발목이 잡힐 것이다.

하위 시장이 허구의 시장이라면 그 시장을 지배할 수는 없다. 그리고 거대 시장은 쉽게 차지할 수 있는 시장이 아니라 경쟁이 치열한 시장이다.

사람

최고의 세일즈는 숨어 있다. 제품을 팔 수 있는 CEO가 잘못된 것은 아니지만, 실제로 세일즈맨처럼 ‘보인다면’ 세일즈를 잘하는 사람은 아닐 것이고 기술은 더 모를 것이다.

유통

청정기술 기업들은 정부와 투자자들의 환심을 사는 데는 성공했지만, 고객에 대해서는 잊어버린 경우가 많았다. 그들은 세상은 실험실이 아니라는 사실을 힘들게 배워야 했다. 제품을 전하고 파는 것은 적어도 제품 자체만큼 중요하다.

존속성

‘향후 10년, 20년 후에 세상은 어떤 모습일까? 우리 회사는 어떻게 그에 맞출 것인가?’

숨겨진 비밀

청정기술 기업의 모든 사람들은 더 깨끗한 세상이 필요하다는 보편화된 관습을 바탕으로 스스로를 정당화했다. 사람들은 대체에너지 기술에 대한 사회적 요구가 엄청나니까 모든 종류의 청정기술 기업을 위한 비즈니스 기회도 엄청날 거라고 믿으며 스스로를 속였다.

사회적 기업의 함정

진보의 발목을 잡는 것은 기업의 탐욕과 비영리 단체의 선한 의도가 아니라 두 가지가 똑같다는 사실이다. 기업들이 서로를 베끼는 것과 마찬가지로 비영리 단체들도 다들 똑같은 사항을 우선적으로 추진한다.

사회를 위해서 정말로 좋은 일은 뭔가 남들과 ‘다른’ 일을 하는 것이다. 그리고 그렇게 하는 것이야말로 기업이 새로운 시장을 독점해 이윤을 만드는 방법이기도 하다. 최고의 프로젝트는 다들 떠들어대는 것이 아니라 남들에게 간과되고 있을 가능성이 크다. 가장 덤벼볼 만한 문제는 아무도 해결해보려고 하지조차 않는 문제일 때가 많다.

테슬라: 7점 만점에 7점

자신이 지배할 수 있는 아주 작은 하위 시장에서부터 시작했다. 바로 고가의 전기차 스포츠카 시장이었다.

테슬라의 CEO는 완벽한 공학자인 ‘동시에’ 세일즈맨이었다. 그러니 그는 자신의 팀도 두 가지를 모두 잘하는 사람들로 구성했다.

테슬라는 직영점에서 자동차를 직접 팔고 서비스까지 한다. 이런 방식을 취하면 전통적인 대리점에 비해 처음에는 돈이 더 많이 들지만, 고객 경험을 통제할 수 있고 테슬라의 브랜드를 강화해주기 때문에 장기적으로는 비용이 절약된다.

테슬라는 누가 운전하든 상관없이 운전자를 근사하게 보이게 만들어줄 차를 만들기로 했다.

테슬라는 청정기술이 환경적 의무보다 오히려 사회적 현상이라는 숨겨진 비밀을 바탕으로 고유한 브랜드를 구축했다.

에너지 2.0

기업가는 거시적 차원의 통찰에서 이익을 창출할 수는 없다. 자신의 사업 계획 역시 거시적 규모로 시작되는 게 아닌 이상은 말이다. 청정기술 기업들도 똑같은 문제에 봉착했다. 세상이 아무리 많은 에너지를 필요로 한다고 하더라도 특정 에너지 문제에 대한 뛰어난 해법을 제공하는 회사만이 돈을 벌 수 있었다. 아무리 어느 분야가 중요해도 그저 참여하는 것만으로 저절로 위대한 기업이 만들어질 수는 없다.

에너지 해법을 위한 작은 시장을 찾는 일은 쉽지 않을 것이다. 하지만 외딴 섬에서 디젤 대신 사용할 전력원을 목표로 삼아볼 수도 있다. 또는 적지의 군사시설에 빠르게 설치할 수 있는 모듈형 원자로를 목표 시장으로 잡을 수도 있을 것이다. 역설적인 얘기지만, 에너지 2.0을 창조할 기업가가 도전해야 할 장애물은 ‘작게 생각’하는 것이다.

14. 창업자의 역설

창업자가 되려면 개인적 특성 중에 어떤 것이 중요할까?

창업자들은 무엇이 다른가

신생기업의 CEO들은 현금은 없으면서도 장부상으로는 백만장자일 수 있다. 뚱하고 고약하게 굴다가도 갑자기 매력적인 카리스마를 뿜어낼지도 모른다. 그리고 성공한 기업가들은 거의가 인사이더insider인 동시에 아웃사이더outsider다.

전 세계에서 가장 유명한 사람들 역시 창업자들이다. 유명인사들은 회사가 아니라 개인 브랜드를 설립하고 키운다.

왕들은 어디서 오는 걸까

원시사회는 근본적인 문제가 한 가지 있었다. 충돌을 멈출 방법을 찾지 않으면 그 충돌 때문에 갈기갈기 분열되고 만다는 점이었다. 그래서 전염병이나 자연재해 혹은 난폭한 경쟁 등이 평화를 위협하면 전체 책임을 한 사람에게 돌리는 것이 사회에 이로웠다. 누구나 동의할 수 있는 한 명의 희생양에게 모든 책임을 돌린 것이다.

왕의 귀환

결정적으로 애플의 가치는 특정한 인물의 단 하나의 비전에 의존했다. 이 점은 새로운 기술을 창조하는 회사가 이상하게도 보다 ‘현대적인’ 조직이 아니라 봉건적 군주제를 닮는다는 사실을 암시한다. 단 한 사람뿐인 독특한 창업자는 권위 있는 결정을 내릴 수 있고, 강력한 개인적 충성을 얻어낼 수 있으며, 몇십 년을 내다본 계획을 세울 수 있다.

기업이 알아야 할 교훈은 우리에게는 창업자가 필요하다는 것이다. 오히려 우리는 이상하고 극단적으로 보이는 창업자들을 더 인내해야 한다. 우리는 단순한 점진적 발전을 넘어 회사를 이끌어갈 수 있는 특이한 개인들이 필요하다.

창업자에게 가장 큰 위험은, 스스로가 만든 신화를 너무나 확신한 나머지 미치광이가 되어버리는 것이다. 똑같이 모든 기업에게 침투할 수 있는 위험은, 모든 의미의 신화를 잃어버린 후 그 각성이 지혜라고 착각하는 것이다.

맺는말 _ 시간이 흐른다고 미래가 되지는 않는다

이렇게 되면 남는 것은 네 번째 시나리오다. 우리가 새로운 기술을 창조해 훨씬 더 나은 미래를 만들 가능성 말이다. 이런 결과가 가장 극적으로 일어나는 것을 특이점Singularity이라고 부른다. 특이점이란, 새로운 기술이 너무나 강력해서 지금 우리가 이해하는 한도를 뛰어넘는 상황을 상상해 일단 붙여놓은 이름이다.

우리의 미래는 아무것도 없거나, 무언가가 있거나 둘 중 하나다. 그리고 그것은 전적으로 우리에게 달려 있다. ‘미래는 지금보다는 낫겠지’라고 당연하게 생각해서는 안 된다. 더 나은 미래를 만들고 싶다면 지금 우리가 노력해야 한다.

우리는 0에서 1을 만들어내야 한다. 그래야만 단순히 지금과 다른 미래가 아니라 더 나은 미래를 만들 수 있다. 그러기 위해 꼭 필요한 첫 번째 단계는 스스로 생각해보는 것이다. 처음 고대인들의 눈에 비친 세상이 낯설고도 신기했던 것처럼, 새로운 눈으로 세상을 볼 때만이 우리는 세상을 재창조할 수 있다.

서평

스타트업에 몸을 담고 있는 한 명으로 굉장히 재미있게 읽은 책입니다.

실제로 현업은 어느 정도 관성에 따라 돌아가기 마련입니다. 작은 규모의 스타트업일지라도, 나름대로의 업무 절차가 존재하고 기성 기업과 크게 다르지 않은 부분 역시 있습니다.

한편, 사업을 발전시키는 것도 스타트업이라고 해서 급진적이지 않습니다.

오히려 점진적인 편에 가깝습니다.

절대적인 시간 비용을 이유로 하루아침에 무언가 짠 하고 생기는 게 아니라는 말입니다.

그리고 이러한 점진적인 발전은 한편으로 구성원들이 현실에 안주하는 등 목표를 향한 열정 자체를 억누르기도 합니다.

그런 의미에서 「제로 투 원」은 꼭 읽어볼 책입니다.

저 역시 제 자신을 위해 항상 다짐합니다.

현재에 안주하지 마세요. 10배, 100배 나은 무언가, 그것은 나일 수도 있고 내가 만든 결과물일 수도 있습니다.

무엇이 되었든 수십 수백 배 나은 가치를 만들 수 있는 사고방식을 배우기 위해 읽어보시길 추천합니다.

부족한 글 읽어주셔서 감사합니다. 공감과 댓글은 제게 큰 힘이 됩니다.

책 관련 상세한 정보는 아래의 링크를 통해 확인하실 수 있습니다.

제로 투 원: 국내도서; 저자 : 피터 틸(Peter Thiel),블레이크 매스터스(Blake Masters) / 이지연역; 출판 : 한국경제신문사(한경비피) 2014.11.20

상세보기

저작자표시 비영리 동일조건

'독서 > 경영' 카테고리의 다른 글

혁신으로 넘볼 수 없는 차이의 격을 만들어라, 초격차 - 권오현, 김상근 (0)	2021.01.03
재테크 유튜버 신사임당의 사고 회로 들여다 보기, 킵고잉(Keep Going) - 주언규 (0)	2020.12.08
카카오페이지 CMO가 추천한 마케팅 서적, 지금 팔리는 것들의 비밀 - 최명화, 김보라 (0)	2020.12.03
나는 돈이 없어도 사업을 한다 - 프레이저 도허티 (0)	2020.05.09
디퍼런트(Different) - 문영미 (0)	2020.05.07